MENGUKUR KINERJA DENGAN HR SCORECARD

Perusahaan perlu melakukan pengukuran atas kinerja mereka, karena ini akan menentukan berhasil atau tidaknya sumber daya manusia dalam mendukung aktivitas bisnis perusahaan untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan. sahaan. (Moeheriono, 2010). Kaplan dan Norton pada tahun 1992 memperkenalkan teknik pengukuran kinerja yang melibatkan pengukuran aspek finansial dan non finansial, dikenal dengan istilah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pada model Balanced Scorecard, dikembangkan suatu alatbaru dalam manajemen sumber dayamanusiadan pengukuran kinerja karyawan yaitu Human Resources Scorecard. Model ini diperkenalkan oleh Brian E. Becker, Mark A. Huselid, dan Dave Ulrich pada tahun 2001.

Human Resource Scorecard adalah Balance Scorecard yang dikembangkan oleh Departemen SDM untuk menyelaraskan strategi pengelolaan SDM dengan strategi perusahaan sekaligus untuk mengukur kinerja dan kontribusi SDM dalam mendukung pencapaian strategi perusahaan. HR Scorecard sebagai konsep yang diturunkan dari konsep balance scorecard dalam perkembangannya dimaknai sebagai suatu sistem manajemen yang digunakan untuk menjembatanikesenjangan antaraapayang biasanya diukur oleh Departemen SDM dengan apa yang sebenarnya penting bagi perusahaan. HR Scorecard memiliki dua fungsi ganda, yaitu sebagai metode perancangan strategi dan juga sebagai alat pengukuran kinerja.

Dharma dan Sunatrio (2006:78) menyatakan HR Scorecard adalah "suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer sumber daya manusia untuk menghadapi tantangan di masa depan mengingat lingkungan selalu berubah”. Sedangkan Nabila (2015) menyatakan "Human Resource Scorecard adalah alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi strategis dari peran human resource dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.

HR Scorecard memberikan keuntungan dan manfaat perusahaan, yaitu:

1. HR Scorecard dapat memaksimalkan human resources dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan pada perusahaan.

2. HR Scorecarddapatmemberikan gambaran yang jelashubungan sebab akibatantar departemen.

3. HR Scorecard dapat memaksimalkan human resources secara profesional dan mengelola tanggung jawabnya yang strategic.

4. HR Scorecard fleksibel dalam pengimplementasiannya (Moeheriono, 2009:150).

Perspektif dalam Human Resource Scorecard Secara diagram HR Scorecard terdiri dari empat perspektif yaitu, perspektif financial, pespektif customer, perspektif internal business process dan perspektif learning and growth. Perspektif yang dimaksud disini berarti fokus pandangan. Menurut Kaplan dan Norton (1992), Perspektif ini digunakan untuk menyusun key performance indicator. KPI tersebut harus mampu menjawab 4 pertanyaan perspektif berikut: 
1. Financial perspective: How should we appear to our stakeholders?

2. Customer perspective: How should we appear to our customers?

3. Internal business processes perspective:What processes must we excel at?

4. Learning and growth perspective: How can we sustain our ability to change and improve?

Keempat pespektif ini menjadi peta wilayah dimana strategi-strategi yang relevan akan dikelompokkan berdasarkan wilayah tersebut. Bagan tersebut kemudian disebut sebagaipetastrategi(strategymap) yang berisisasaran strategi(strategyobjective) dari organisas

Dalam HR Scorecard, keempatperspektif menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif dalam HRS membantu pemilik organisasi untuk melakukan manajemen strategiperusahaan dan jugadapatdigunakan sebagaialatbantu pengukuran kinerja (Kaplan dan Norton 1992). Penjelasan untuk masing-masing pespektif adalah sebagai berikut:

Perspektif Financial

Perspektif financial yaitu pendanaan dan pengelolaan keuangan yang diperlukan dalam mengelolah aktivitas-aktivitas bagian personalia terkait dengan karyawan. Strategi produktifitas ini dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilitas aset, sedangkan pendekatanan keuangan jangka panjang dilakukan dengan strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi tiga hal utama yaitu; peningkatan pendapatan, peningkatan penggunaan aset yang dimiliki dan peningkatan struktur modal.

Perspektif Customer

Perspektif customer dalam HR Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi customer dan segmen pasar yang telah dipilih oleh organisasi untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Perspektif konsumen memudahkan perusahaan untuk mensejajarkan hasil konsumen inti mereka mengenai kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, danprofitabilitas untuk target konsumen dan pangsa pasar (Kaplan dan Norton, 1996:63).

Perspektif Internal Business Process

Internal Business Process merupakan serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis secara internal yang kerap disebut dengan rantai nilai (value chain). Aktivitas ini menggambarkan bagaimanasuatu organisasimelakukan tahapan-tahapan aktvitasdalam menghasilkan produk/jasa untuk customernya. Dalam perspektif ini, dilakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh organisasi/perusahaan baik pimpinan maupun bawahan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagicustomer dan jugaparastakeholder lainnya. MenurutKaplan dan Norton (1996-115) setiap bisnis mempunyai tatanan proses yang unik untuk menciptakan nilai untuk konsumen dan memproduksi hasil keuangannya. Model ini meliputi tiga proses bisnis yaitu innovation, operations, postsaleservice.

Perspektif Learning and Growth

Perspektif yang terakhir dalam HR Scorecard adalah perspektif Learning and Growth. Kaplan dan Northon (1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif diatas dan tujuan perusahaan.

Metode Pengukuran Kinerja Organisasi

 Pengukuran kinerja organisasi dapat menggunakan metode pengukuran kinerja yang selama ini dikenal seperti Common Assessment Framework (CAF) dan Baldrige National Quality Program (BNQP).

1. Common Assessment Framework (CAF)

CAF merupakan alat untuk mengukur organisasi (self assessment) di sektor publik. CAF dikembangkan oleh Directors-General of Public Administration dari negara anggota Uni Eropa untuk mendukung pengenalan ide dan prinsip-prinsip total quality management (TQM) di bidang sektor publik di Uni Eropa dan sekitarnya.

CAF terdiri dari 9 kriteria evaluasi yang secara bersama-sama membentuk sebuah framework yang logis dan menyeluruh, dan memungkinkan untuk dilakukannya pengukuran pada kegiatan dan tindakan yang relevan, dan kinerja dari organisasi sektor publik. Empat kriteria digunakan untuk mengukur kinerja enabler (apa yang dilakukan organisasi untuk mencapai hasil yang ekselen). Kemudian, lima kriteria digunakan untuk mengukur results (hasil-hasil yang dicapai organisasi).

Kriteria yang masuk dalam kategori Enabler adalah :

Kriteria 1: Kepemimpinan, yaitu bagaimana pimpinan dan manajer mengembangkan dan memfasilitasi pencapaian misi dan visi dari organisasi publik.

Kriteria 2: Kebijakan dan Strategi, yaitu bagaimana organisasi menerapkan misi dan visinya melalui strategi yang berfokus pada stakeholder yang jelas, didukung oleh kebijakan, tujuan yang telah direncanakan, target dan proses-proses yang relevan.

Kriteria 3: Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu bagaimana organisasi mengelola, mengembangkan dan menyebarkan pengetahuan dan potensi orang-orangnya secara maksimal pada tingkat individu, kelompok, maupun organisasi.

Kriteria 4: Sumber-sumber dan Kemitraan Eksternal, yaitu bagaimana organisasi merencanakan dan mengelola kemitraan eksternal dan sumber-sumber internalnya untuk mendukung kebijakan dan strateginya, dan proses operasinya yang efektif.

Kriteria yang masuk dalam kategori Results adalah :

Kriteria 5: Manajemen Proses dan Perubahan, yaitu bagaimana organisasi mendisain, mengelola dan meningkatkan prosesnya untuk mendukung kebijakan dan strateginya, dan secara penuh memuaskan para pengguna jasa dan stakeholder-nya.

Kriteria 6: Hasil-hasil yang berorientasi pada pengguna jasa/masyarakat, yaitu hasil apa yang dicapai organisasi dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan para pengguna jasa dan masyarakat dengan hasil-hasil (out–comes) external-nya.

Kriteria 7: Hasil-hasil Manusia (Pegawai), yaitu hasil-hasil yang dicapai organisasi dalam kaitannya dengan kepuasan para pegawainya.

Kriteria 8: Dampak pada masyarakat, yaitu apa yang dicapai organisasi dalam memuaskan kebutuhan dan harapan dari masyarakat pada tingkat lokal, nasional, dan internasional (sesuai dengan cakupan organisasi).

Kriteria 9: Hasil-hasil Kinerja Kunci, yaitu apa yang dicapai organisasi dalam hubungannya dengan mandat dan tujuan-tujuan khususnya dan dalam memuaskan kebutuhan dan harapan dari setiap orang.

2. Baldrige National Quality Program (BNQP) BNQP adalah sebuah program yang dilaksanakan oleh National Institute of Standards and Technology (NIST), sebuah lembaga federal dibawah Commerce Department’s Technology Administration. Program ini ditujukan untuk meningkatkan tingkat kompetisi, kualitas, produktifitas dan kinerja organisasi-organisasi di Amerika Serikat. Adapun kriteria-kriteria yang dievaluasi melalui metode ini dibangun berdasarkan seperangkat nilai dan konsep yang saling berhubungan sebagai berikut:

Visionary leadership, yaitu seorang pemimpin harus menyusun arah, sistim nilai yang jelas serta pengharapan yang tinggi bagi organisasinya. Arah, sistim nilai dan pengharapan harus seimbang terhadap keseluruhan kebutuhan stakeholder. Selain itu pemimpin harus bisa juga menjamin bahwa pada penyusunan strategi, sistem dan metode menunjang pencapaian hasil yang terbaik, mendorong inovasi serta membangun pengetahuan dan kemampuan pegawai.

Customer-driven excellence, yaitu sebuah konsep strategis dalam menghadapi keinginan customer serta pasar. Kualitas dan kinerja dinilai oleh customer organisasi. Oleh karena itu prinsip ini mempunyai dua komponen, yang pertama kemampuan memahami kemauan customer saat ini dan kedua, antisipasi terhadap kemauan customer dimasa depan serta perkembangan pasar.

Organizational and personal learning, yaitu dalam pencapaian level tertinggi dari kinerja organisasi dibutuhkan organizational and personal learning agar dapat mengikuti perubahan-perubahan yang terjadi di dalam organisasi.

Valuing employees and partners, yaitu peduli pada peningkatan pengetahuan, keahlian, kreativitas dan motivasi para pegawai dan relasi kerja.

Ability yaitu sebuah kemampuan untuk perubahan yang cepat dan fleksibilitas.

Focus on the future  yaitu orientasi yang kuat akan masa depan dan kemauan membentuk komitmen jangka panjang dengan stakeholder. Perencanaan organisasi harus mempertimbangkan banyak faktor seperti harapan customer, peluang bisnis yang baru, globalisasi, perkembangan teknologi dan sebagainya.

Managing for innovation. Dengan prinsip ini inovasi adalah melakukan perubahan yang berarti untuk meningkatkan kualitas produk, servis dan proses yang memberi nilai tambah baru bagi seluruh stakeholder. Inovasi harus mampu membimbing organisasi menuju pada tingkat lain dari kinerja yang telah dicapai.

Management by fact, yaitu ketergantungan organisasi pada pengukuran  dan analisis kinerja. Dengan analisa data dari hasil pengukuran kinerja dilakukan evaluasi dan perubahan untuk mendukung pencapaian tujuan.

Public responsibility and citizenship, yaitu penekanan tanggungjawab organisasi pada publik terkait dengan kesehatan dan keselamatan publik dan keselamatan lingkungan serta kemauan bertindak sebagai warga yang baik dengan mengutamakan tujuan-tujuan penting dimasyarakat seperti peningkatan pendidikan misalnya.

Focus on results and creating value yaitu pengukuran kinerja organisasi harus fokus pada pencapaian hasil. Pencapaian hasil digunakan sebagai penciptaan nilai tambah dan nilai penyeimbang antar stakeholder. Dengan menciptakan nilai tambah bagi para stakeholder, organisasi membangun loyalitas dan berkontribusi pada lingkungannya.

System perspective yaitu melihat organisasi sebagai suatu keseluruhan dari semua unsur-unsur yang ada untuk mencapai sukses yang diidamkan.

Indikator-indikator untuk mengevaluasi kinerja organisasi adalah : (1)Visi dan misi, (2) Pemberdayaan pegawai, (3) Fleksibel dan menyesuaikan dengan kondisi yang baru, (4) Selalu berkomunikasi dengan stakeholders/pihak terkait dengan kinerja organisasi (customer-driven excellence), (5) Menetapkan hasil yang akan dicapai dan berfokus pada pencapaian keberhasilan tersebut (focus on results and creating value), (6) Selalu berkompetisi meningkatkan kinerja.

Sumber : Diklat Teknis LAN

Mengenal Buah Partenokarpi

Tentang  Partenokarpi

Indonesia memiliki iklim tropis, sehingga berbagai jenis buah dan sayur dapat tumbuh dengan subur. Namun masyarakat kurang menyukai buah atau sayur yang memiliki banyak biji contohnya adalah buah semangka, markisa dan buah lainnya karena merepotkan saat di konsumsi. Dari permasalahan tersebut munculah beberapa penelitian yang dilakukan untuk menghasilkan buah tanpa biji atau disebut dengan Partenokarpi. Selain menghasilkan buah tanpa biji, Partenokarpi juga memiliki keuntungan lain seperti yang dijelaskan oleh Mezzetti et al. dalam Purnamaningsih et al (2010) bahwa buah partenokarpi memiliki beberapa keuntungan yaitu produksi buah yang dihasilkan lebih stabil dibandingkan buah biasanya, memiliki kualitas yang baik dan produktivitas yang tinggi, seperti halnya yang dinyatakan oleh  Pardal (2001) yang menyatakan bahwa buah tanpa biji (partenokarpi) sesungguhnya dalam program produksi benih atau biji kurang menguntungkan tetapi sangat bermanfaat bagi peningkatan kualitas dan produktivitas buah, khususnya pada jenis tanaman komersial (hortikultura).

Buah partenokarpi terbentuk karena tidak  terjadinya proses fertilisisasi.  Partenokarpi dapat terjadi dengan dua cara yaitu secara alami (genetic) atau buatan (induksi). Terdapat dua tipe partenokarpi yang terbentuk secara alami yaitu obligator tanpa pengaruh faktor dari luar dan fakultatif apabila terdapat factor luar atau lingkungan yang tidak memungkinkan untuk melakukan polinasi. Sedangkan partenokarpi buatan dapat dibentuk dengan induksi yaitu mengaplikasikan ZPT untuk menghambat pembentukan biji.

Usaha produksi buah partenokarpi cukup baik karena dapat memperpanjang masa simpan hal ini disebabkan buah partenokarpi  dapat memperlambat kematangan. Giberelin merupakanan salah satu hormone yang banyak digunakan  untuk memperoduksi buah partenokarpi. ZPT ini mampu menginduksi pembentukan buah partenokarpi. Biasanya giberelin diaplikasikan pada bunga tanaman untuk menghambat pembentukan biji pada buah (Purnamaningsih et al., 2010). Rolistyo et al., (2014).

Salah satu contoh penelitian yang telah dilakukan oleh Zain et all pada tahun 2015 yang menguji penggunaan giberelin untuk menghasilkan buah partenokarpi pada buah terung didapatkan hasil bahwa pemberian giberelin pada buah terung sangat berpengaruh nyata terhadap pembentukan buah terung partenokarpi. Giberelin di aplikasikan pada Buah terung pada konsentrasi 0,1%-0,3%, namun bobot, panjang dan diameter per buah secara berurutan hanya berkisar 32,76 g – 53,60 g; 6,94 cm – 9,30 cm; dan 3,30 cm - 4,60 cm, sedangkan buah terung yang terbentuk tanpa aplikasi giberelin menghasilkan jumlah biji hingga 221 biji dengan bobot, panjang dan diameter per buah berturut-turut mencapai 162,32 g; 21,20 cm; dan 5,12 cm.

Penelitian lain yang telah dilakukan adalah penelitian Annisa (2009) yaitu menguji pengaruh pemberian giberelin pada buah semangka dengan taraf konsentrasi yang berbeda yaitu 0 ppm, 50 ppm, 100 ppm dan 150 ppm didapatkan hasil bahwa pemberian giberelin pada buah semangka berpengaruh nyata terhadap pembentukan biji. Perlakuan giberelin dengan konsentrasi 150 ppm menghasilkan jumlah biji yang paling sedikit yaitu sebanyak 257,50 biji sedangkan perlakuan tanpa giberelin menghasilka Jumlah biji paling banyak yaitu sebanyak 330,50 biji.

Hal ini membuktikan bahwa giberelin dapat digunakan untuk menghasilkan buah partenokarpi. Namun sebenarnya ada Teknik atau cara lain yang bisa digunakan untuk menghasilkan buah tanpa biji (partekokarpi) yaitu dengan cara rekayasa genetika yang termasuk kedalam pembentukan partenokarpi secara buatan. Rekasyasa Genetika mampu menjawab tuntutan konsumen yang menginginkan buah partenokarpi atau disebut juga buah tanpa biji  dengan kualitas dan memiliki produktifitas yang tinggi khususnya tanaman hortikultura yang memiliki nilai komersil. Namun dalam penerapan teknologi secara rekayasa genetic masih terdapat kontroversi akan baik buruknya penerapan rekayasa genetic dalam pembentukan buah partenokarpi. Untuk itu diperlukan kajian-kajian lebih lanjut untuk mejawab keresahan-keresahan masyarakat tentang buah partenokarpi yang dibuat secara rekayasa genetika (GMO).

Mengenal Pertanian Terintegrasi di PT SWEN

Assalamualaikum,
senang sekali rasanya bisa berbagi sedikit cerita dan pengalaman yang pernah saya alami yaitu berkunjung ketempat yang keren, menginspirasi dan membawa banyak manfaat. tempat yang dimaksud adalah PT. SWEN Inovasi Transfer. sesuai dengan namanya tempat ini memang penuh dengan inovasi.

PT. Swen Inovasi Transfer (SIT) adalah suatu perusahaan yang berlokasi di jalan Cikerti No. 25 Ciomas-Bogor. Lini Usaha dan produk yang dihasilkan adalah pembuatan reaktor biogas dari fiber glass, pengadaan peralatan biogas mulai dari kompor, risecooker  biogas, generator biogas, biokomposter dan melakukan pelatihan seperti biogas dan aplikasinya, pengelolaan pupuk organik cair dan padat, teknologi pengelolaan limbah terpadu dan hasil ikutan ternak(bulu domba).

disini terdapat 3 reaktor untuk menghasilkan biogas, yaitu biogas yang berasal dari limbah sayuran dan sisa-sisa tanaman, fases sapi, dan tinja manusia. api yang dihasilkan dari biogas tersebut berbeda beda, namun untuk hasil yang paling baik adalah biogas dari fases sapi. biogas yang dihasilkan sudah diaplikasikan keberbagai wilayah pedalama di Indonesia yang belum teraliri listrik. perusahaan ini juga membuat stigma bahwa sekecil apapun sampah atau kotoran yang dihasilkan dapat dimanfaatkan untuk membuat biogas. sehingga akan meningkatkan kepeduliaan dan kecintaan kita terhadap lingkungan untuk selalu menjaganya dan memanfaatkan limbah atau sampah untuk menghasilkan energi.

PT SWEN mengintegrasikan peternakan (Sapi, ayam, domba, lele) dengan pertanian (hidroponik, penanaman tanaman sayur, buah). limbah dari hasil pertanian bisa digunakan untuk pembuatan biogas, sedangkan limbah dari hasil peternakan di manfaatkan untuk pembuatan pupuk padat dan cair dan pembuatan biogass jadi benar-benar zero waste.

Dengan memberikan banyak manfaat terhadap lingkungan dan masyarakat, PT SWEN telah meraih beberapa keberhasilan diantaranya :
Berikut adalah keberhasilan yang sudah di capai oleh PT. SWEN IT:

1. Komitmen dan produk nyata dalam berpartisipasi aktif sebagai korporat dalam pengembangan teknologi biogas, inovativ penyediaan dan pemanfaatannya
2. Implementasi sudah tersebar diseluruh Indonesia di 34 Provinsi, 322 Kabupaten, dengan total 1000 unit
3. Upaya mengubah paradigma masyarakat untuk memanfaatkan kotoran sapi menjadi sumber energi ramah lingkungan dan memperoleh hasil tambahan,
4. Ikut serta dalam upaya melakukan konservasi dan diversifikasi energi
5. Membuka lapangan kerja dan mengimplementasikan Desa Mandiri Energi ramah lingkungan dan berkelanjutan
6. Memproduksi peralatan rumah tangga dan pertanian tidak bergantung pada BBM
7. Kapasitas reaktor biogas mulai dari 4 m³ untuk skala rumah tangga sampai 100 m³
8. Telah mendapat penghargaan Energi Pratama 2012 dari Kementrian ESDM dan penghargaan Bakti Koperasi dan UKM 2012, UKM Inovatif Terbaik 2014 dalam rangka menyambut Masyarakat Ekonomi ASEAN 2015 dari Kementrian Koperasi dan UKM. 

itulah beberapa uraian singkat tentang PT SWEN. sudah saatnya kita memanfaatkan sumber daya alam yang ada dan tersedia di lingkungan kita untuk menghasilkan energi atau karya. hidupi alam maka alam akan memberikan kita kehidupan.

Subkultur dan aklimatisasi dalam Kultur Jaringan

subkultur adalah suatu kegiatan memisahkan, mmemotong, membelah dan menananam kembali ekplan yang telah tumbuh sehingga jumlah tanaman akan bertambah banyak.
Pemindahan planlet ke media yang baru dilakukan dengan alasan media dalam botol  sebelumnya sudah mengering sehingga tanaman kekurangan unsur hara makro maupun mikro dan juga untuk menginisisasi tunas menggunkaan sitokinin dalam bentuk BAP atau Kinetin dengan konsentrasi 0,5-2 mg/liter. subkultur dilakukan minimal 2-6 minggu setelah penanaman kultur.
Tahap-tahap yang dilakukan dalam proses sub kultur adalah
1. membuat media yang sudah dibuat sebelum kegiatana sub kultur dilakukan
2. sterilisasi laminar dan alat-alat yang akan digunakan
3. ekplan yang akan di subkultur di keluarkan dari dalam botol dan diletakkan  di atas petridish
4. bersihkan ekplan dari media yang menempel dan bagian-bagian eksplan yang telah mati
5. Potong ekplan satu buku atau dua buku
6. tanam potongan eksplan pada media baru yang telah disiapkan, dalam satu botol terdapat 5 eksplan
7. tutup botol media dan letakkan di ruang inkubasi.

kegiatan terakhir yang dilakukan dalam kultur jaringan adalah aklimatisasi
aklimatisasi adalah suatu proses penyesuaian planlet dari kondisi yang terkontrol (aseptis dan heterotrof) ke kondisi lingkungan yang tak terkendali  baik suhu, cahaya, kelembapan, serta tanaman harus dapat hidup dalam kondisi autotrof.aklimatisasi dilakukan supaya tanaman kultur jaringan bisa beradaptaiterhadap lingkungan baru sebelum di tanam dan dijadikan tanaman induk untuk berproduksi dan untuk mengetahui kemampuan adaptasi tanaman dalam lingkungan tumbuh yang krang aseptis.

planlet dapat diaklimatisasi jika mempunyai organ pentingnya yaitu daun, batang, akar. namun, jika eksplan belum tumbuh akar, eksplan tersebut masih tetap bisa ditanam dengan di beri root up untuk merangsang pertumbuhan akar.

aklimatisasi dilakukan dengan memindahkan tanaman yang sudah direndam fugisisda (2 gr/l) dan bakterisida(3 gr/l) selama setengah sampai 1 jam ke dalam baki yang berisi media pasir kemudian ditutup menggunakan plastik 3-4 minggu. penutupan plastik dilkaukan karena tanaman hasil kultur jaringan sangat rentan terhadap serangan hama penyakit dan udara di luar, setelah 2 bulan tanaman baru dipidahkan ke dalam polibag.